L’analyse de la valeur, une approche intégratrice du changement

novembre 30, 2015
Jean-Yves LIGNIER

Lundi 9 novembre 2015 le Club MOA a reçu Olaf de HEMMER.

Son intervention a porté sur le thème « Contribution de l’analyse de la valeur pour donner ou redonner toujours plus de sens au métier de "Maîtrise d’Ouvrage" »

 

Historique

L’analyse de la valeur a débuté chez la compagnie General Electric pendant la deuxième guerre mondiale. À cause de la guerre, il y avait un manque de matières premières, de main d’œuvre et de composants.

Lawrence Miles et Harry Erlicher de G.E. ont cherché des substituts acceptables. Ils ont remarqué que ces substitutions réduisaient souvent les coûts tout en améliorant le produit.

Ce qui a débuté accidentellement, à cause de la nécessité, est devenu un processus systématique. Ils ont appelé leur technique « Analyse de la valeur », devenue une méthode de conception de produits.

 

Définition

L’Analyse de la Valeur est une méthode rigoureuse qui, à partir d’une expression formalisée du besoin réel (en utilisant l’Analyse Fonctionnelle par exemple), conduit une équipe pluridisciplinaire (ensemble des experts des domaines concernés) à concevoir des solutions qui répondront de façon optimale (le meilleur compromis) à l’ensemble des besoins recensés (« Le nécessaire et suffisant »).

(source : AFAV)

 

L’analyse de la valeur est applicable à toutes sortes de problématiques.

La démarche est à la fois fonctionnelle et économique et s’intéresse au rapport fonction (utilité) / coût. Elle conduit donc à s’intéresser à la notion de « valeur perçue ».

Cette problématique de la valeur perçue, qui diffère selon le point de vue, Olaf de Hemmer l’amène à travers une digression sur le « Mouton à cinq pattes »: quelle serait la valeur d’une telle chimère ?

La conclusion, largement commentée par l’intervenant, est la suivante :

La valeur est :

  • relative « ça dépend ! »
  • subjective, relative à une personne et différente selon leurs points de vue
  • fonction de l’utilité perçue par l’utilisateur, de la réponse à ses besoins.

Des échanges avec Olaf de Hemmer et les membres du Club, il ressort que l’on peut résumer le raisonnement sur la valeur en 3 points : 2 questions + 1 principe

  1. La question clé : « A quoi ça sert ? ». La valeur d’une chose dépend du besoin à satisfaire (pour les utilisateurs finaux).
  2. Pour chaque besoin, « que suffit-il ? » de réaliser ou de mettre en place pour le satisfaire ? A noter qu’il est assez rare que les personnes s’expriment en termes de besoins : le dialogue est trop souvent axé sur des solutions.
  3. Répondre à ces questions avec les partie prenantes : les personnes concernées.

A titre d’exemple, les participants au dîner ont procédé à l’analyse de la valeur d’un « Marqueur pour paperboard ». Cet exemple aboutit à une modélisation de la fonction de l’objet examiné.

Consultant expérimenté, Olaf de Hemmer dispose de quelques astuces. Par exemple, une autre approche pour déterminer « à quoi ça sert ? » est de se poser la question suivante : « Quand on retire l’objet, quel besoin n’est pas satisfait, que manque-t-il au cadre plus large du système dans lequel évolue l’objet ? ».

 

Si les deux questions clés de l’analyse de la valeur ont été largement abordées dans la première partie de l’exposé, l’intervenant insiste fortement sur la participation des « parties prenantes » : les personnes qui sont concernées par l’objet examiné ont-elles-mêmes un système de valeurs qu’il faut intégrer à l’analyse. Il est indispensable de rechercher les éléments qui pourraient être des facteurs de veto.

De même, il met en relief le fait de faire comprendre aux gens que l’analyse qui se déroule est destinée à améliorer leur travail et les conditions dans lesquelles ils l’exercent. La dimension relationnelle est consubstantielle à la démarche.

Pour conclure cette partie de l’exposé Olaf de Hemmer nous invite à une posture de management collaboratif : « Au lieu de laisser les gens faire des choses inutiles ou inutilisées, ne vaut-il pas mieux utiliser leurs compétences pour faire des choses utiles qui ne sont pas faites ? ».

 

La dernière partie de l’exposé est centrée sur l’entreprise, son fonctionnement et son environnement.

L’entreprise a un but : créer de la valeur (des valeurs). Elle met en œuvre un ensemble de moyens pour créer de la valeur pour ses parties prenantes : employés, actionnaires, clients, administrations, fournisseurs, environnement, etc… L’objectif est de satisfaire les besoins de chacun avec un minimum de ressources, qui proviennent des autres parties prenantes.

L’intervenant montre que la chaîne ne peut pas être scindée et que l’entreprise et ses parties prenantes sont interdépendantes. Par exemple on ne peut pas créer de valeur pour un actionnaire si on ne répond pas aux besoins des clients, si les employés ne sont pas respectés dans leurs attentes et que l’on ne tiens pas compte de leurs valeurs.

Ce raisonnement met en cause nos habitudes et en particulier le raisonnement cartésien qui a prévalu depuis 3 siècles. Il a certes permis les progrès et les évolutions que l’on sait, en proposant d’analyser le tout par les parties et les causalités. Mais il ne suffit plus : le raisonnement systémique doit être utilisé. Il suppose au contraire d’étudier les relations entre les constituants d’un organisme et les finalités. On sait, en effet, que le comportement d’un système est différent quand on l’étudie dans son environnement ou de façon isolée. Les approches cartésiennes et systèmes se complètent pour résoudre des problèmes complexes. Ce paradigme systémique est à la base de l’analyse de la valeur, mais pas seulement puisqu’une centaine d’autres méthodes s’en inspire.

Par exemple, la méthode Océan Bleu (Blue Ocean), qui permet des innovations de rupture dans la stratégie d’une entreprise, repose sur ce raisonnement. Cette méthode d’élaboration de stratégie d’entreprise, développée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD est présentée dans « Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques » 1.

Dans cet ouvrage publié pour la première fois en 2005, les auteurs expliquent que la forte croissance et les profits élevés que peuvent générer une entreprise se font en créant une nouvelle demande dans un espace stratégique non contesté, ou Océan Bleu, plutôt qu’au cours d’affrontements avec des fournisseurs existants pour des clients existants dans une activité existante. (From Wikipédia)

 

Pour aller plus loin

 

Olaf de Hemmer en quelques lignes

Olaf de Hemmer Gudme, conseil en management et formateur depuis 25 ans, il travaille depuis 15 ans à la création de valeur(s) dans différents domaines de l’innovation, des achats, des SI… Président de l’AFAV (association française pour l’analyse de la valeur), réseau des professionnels de la Valeur depuis plus de 30 ans, et fondateur du réseau Valeur(s) & Management, il a mis en oeuvre cette approche dans des dizaines de projets dans tous les secteurs et à travers le monde.

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